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杨方配资www.008627.com.cn 羽生策划边江:海底捞、西贝、巴奴 疫情改变了什么

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  作者:羽生策划联合创始人  边江

  在疫情期间和疫情之后我们一直在陆陆续续接到不同的客户的咨询的需求和合作的需求,会发现一些共性的倾向,这次跟大家一起来分享,分享的内容主要有三块。第1个是疫情之后上市的节奏开始加快了。我们发现很多企业包括像西贝不做上市的企业,都开始计划上市了。有很多公司开始不断做股改和融资需求开始上升。第2个观点是认为小店模式会陆陆续续开始出现;第3个观点是疫情过后给餐饮企业带来了更完整的数字化建设的需求。

  在上市节奏这一部分,很多企业以前没有这么多想上市,这是因为日常经营过程中现金流比较充足。但是经过这次疫情之后,很多企业的主要流量来源——堂食,被切断了,以西贝为例,企业会发现目前的现金流可能支撑不了三个月。那很多不如西贝的企业,在一个月就开始发现现金流出现了危机。所以我们看到海底捞获得中信银行北京分行大概有21个亿的贷款。西贝在现金流发生危机时也是出现了贷不到款的现象,虽然1月份的时候完成了贷款,但跟海底捞比的话还是杯水车薪。所以上市公司给这些未上市公司带来了一定的期望,本身餐饮公司贷款的时候因为没有较好的抵押物就非常困难。那么上市是给了这些公司带来了融资的希望,所以以前不上市的公司也开始出现了这个想法。

  海底捞在这次疫情的时候,按照以往我在海底捞的经验来看的话,春节的营收一般会占到整个年收入15~18%左右的营业额占比。对行业来说疫情导致的损失还是非常大的。有时看到一些消息说海底捞的张大哥还在做面条,非常佛系,没有像别人去自救,这是因为海底捞还有一些武器可以使用。它整个的布局比较完善的,导致不像别人在疫情期间火烧眉毛。同时海底捞拿到贷款,也缓解了现金流的压力。海底捞外卖基本上在2月份开始恢复,现在所有的门店基本都恢复营业,外卖跟门店不是完全是捆绑的,海底捞外卖的门店一共是100多家。经了解,海底捞外卖一天收入大概是平均3万多块钱,在周末的时候,像西安这样的城市,最高的一家门店收入大概10万元左右,能占到门店营收大概40%左右。从人均来看,疫情期间比以往外卖的人均客单价会高很多,约300元左右。这是因为外卖菜单结构发生了一些变化,海底捞原来的外卖,更多是靠套餐的方式去卖,后来在疫情期间素菜类很难配全,所以放弃套餐转向单点销售,导致人均消费上升。

  巴奴已经获得了番茄资本大概有9000多亿的一个战略投资。巴奴除了做自己的餐饮行业,也在做一些投资和资本运作。巴奴与番茄资本进行战略合作的原因更多的不是在于钱的大小,而是在于其本身战略规划、营运体系和供应链以及对于食品安全的看重。番茄投资主要是看中了巴奴对产品的极致的要求。巴奴以和海底捞打公关战起家,通过“打对标”吸引目光将企业做大做强。巴奴从口感、服务体验,还有产品的品质来说,不比海底捞差,没有太大的短板,而是通过自己的差异点、用单品切入这个市场。获得这笔融资的时候,巴奴将这笔资金投入到人才体系以及供应链和物流这些巴奴本身比较短板的建设。除了餐饮门面的营运、产品的表现,巴奴需要把后端弥补起来,才能形成企业闭环的版图。这也是巴奴想去上市的一个主要的原因。我们预估到如果未来有更多的企业上市之后,会给餐饮企业上市打上强心剂,让投资者除了海底捞之外有更多的投资选择。

  巴奴是不做外卖服务的,但是在疫情之间它做了外卖,特别强调其不叫外卖叫外送。火锅行业,只有海底捞做外卖,做火锅外卖不是一个挣钱的生意,火锅外卖的频率和需求不是这么大,也就是说满足用户的需求来说,不是那么强烈,同时它的人工成本很高。海底捞做外卖丧失了原本本身以服务为定位的核心,所以海底捞会把锅放在消费者这里,他把能够做基本服务的东西都做完了之后,就会离开。由于人力成本高和有限的服务体验,外卖相对于堂食来说竞争力较小,海底捞对于外卖的定位就是像公司的聚餐、楼盘开业或者剧组探班的To B端的,而不是定位于家庭类的To C端,这类的客户占比特别少。这也是巴奴也一直不敢做外卖的原因。

  第二部分是小店模式陆续出现。在疫情之后可以发现企业的存活率和死亡率会出现两个极端。头部的品牌能够通过贷款或通过原本的现金流的积累可以承受住疫情的冲击;特别小的门店如夫妻店、小面积连锁门店由于用工人数少、不需要备货没有库存压力是可以度过疫情的。而居于中间的年收入规模一个亿到两个亿的企业在面临疫情时出现了比较大的危机。所以这种品牌也开始转型。以超市对标为例,从18年永辉通过永辉mini复制样板店,后续门店超过了500多家。沃尔玛也提出了紧凑型大卖场的概念。今年盒马又出现了mini盒马的模式,盒马从生鲜、超市、餐饮、外卖模块去拆分,出现了盒马菜市、盒马f2、盒马小镇和盒马mini4个新生业态,其目的是到达大店到不了的地方,查漏补缺,辐射周围1.5公里的社区。社区居民也是海底捞未来想要的目标客户,海底捞在2016年就提过了小店概念。当时海底捞做了一个尝试,在北京的一个老社区开了一家占地200平米左右的门店。现在海底捞的门店一般是在800-1000平米左右,今年很多新签的门店50%以上也都在600~700平米。我们在2016年为海底捞提出小店概念时,一是希望通过以半径为三公里的标准店型辐射3-4个面积在200-400平米的社区店,除了主要涵盖餐饮的基本需求外可以减少外卖半径和运输成本。二是希望把一些生鲜类的、包装好的产品,以及半熟类的方便类食品放到社区店来去售卖,方便更好的下沉消费者周边一公里的社区范围。当时选址维度主要是希望在以前老旧的社区周边,通过棚改之后,新兴人群可以增加,房价不会比全市的平均房价高,同时人群也会更加年轻化。

  除了海底捞之外,其他业态的企业也向小店方向转型发展,西贝未来要从三四百平米继续往下缩小,变成更小的业态形式,更加像快简餐的模式,快餐的出餐方式叠加简餐的体验方式就是快简餐主要的特点,这是正餐业态经历疫情之后的一些变化。快餐的路径会变得更加的便利化,其对手不再是完全的餐饮,而是进入到便利零售模式。快餐企业更多的是以7-11、全家超市为对标来思考。选址的方向也会围绕周边100-500米左右的竞争业态去争抢客源。同时零售化的食品会越来越多,企业会根据自己的一些特点和品牌认知做更多零售化。

  巴奴之所以开始大力发展融合资助,就是希望把自身的供应链体系建立起来。海底捞的供应链体系更多的是模仿美国的精细化、高效率、出品保证安全的模式。巴奴希望做的是在相同的方法下加入更多垂直化、精细化的东西。比如,相较于其他火锅对于毛肚的大锅炒制,巴奴的毛肚需要12道工序,把食材做得更精细,是巴奴想做的事情。

  最后讲一下企业数字化的建设,数字化建设是疫情之后发现是用户转型最多的一个方面。餐饮更多的客户是来自于的堂食,流量也来源于堂食。餐饮企业在以往的经营中并不着急发展线上的内容、思考消费者到底是谁。有的餐饮企业虽然做了一些数据化的内容,但基本上就是结果数字。例如消费者买单消费了什么、储值是多少等财务数据。而人的信息和轮廓基本上是显性的信息,年龄、姓名、性别、联系电话可能是假的,所以消费者的个人轮廓是非常模糊的。当企业失去用户的堂食流量,仅剩下生硬显性数据。在企业想要唤醒用户的时候,仅能选择粗暴的打电话、发短信等形式,效果非常有限。

  海底捞很有先见之明的从12年的时候就开始做数字化建设,2015年以前一直是自,到15年的时候开始考虑跟第三方合作,出现了红火台这样的企业出现,后来还跟科大讯飞合作了AI语音智能化系统的识别以及芯片的制作,然后还跟东芝等日本的公司去做了机械化、自动化的设备。

  海底捞最初数字化建设的底层逻辑是建立在用户点餐的时候,吃过海底捞的都知道,海底捞点餐是使用的iPad。iPad是跟用户接触最核心的一个载体和介质,通过iPad和用户输入他的手机号进入到iPad,能够获得用户的唯一ID,形成横向扩展的数据捕获,包括了解客户的点餐偏好,以及根据用户的积分兑换、消费的支付方式,能知道第一层的逻辑顺序。服务员又能通过获得的数据进行二次打标签,服务员会跟用户核对点单,点完单之后,它会把用户的感性的行为用文字的方式描述出来,形成标签。比如戴不戴眼镜,喜欢坐窗边、还是喜欢坐大堂、社交属性是什么样的、是多少个人的商务型消费等等,服务员会用最快速的时间,在一分钟到两分钟时会把标签打上去。海底捞在拥有这些数据后,当用户陆续在其他店吃饭的时候,标签会不断的去做丰富,同一个用户的场景不断的切换,标签也会不断的更新。打完标签后,设备会进行会下一步的相关性分析,得出客户属于什么样的人格和轮廓。海底捞在有这样的初步的底层分析之后,那么他就有资本去跟别的平台以合作的方式交换数据。

  比如跟滴滴打车未来打通接口的时候,能知道用户从哪里来,一般都在什么范围,通过这种方式可以反哺到店铺的选址和未来的社区模式、小店模式的配套。或者跟支付宝的合作,做吸引大学生的营销活动,因为海底捞的用户基本上都是25岁以上,所以希望从用户年轻的过渡阶段就开始抓住他,通过这种方式把大学生吸引过来进行用户培养。我们给的策略是把闲置时段就是下午的2:00-5:30,晚上的9:30以后到凌晨(金麒麟分析师)这些时段开放给大学生,给出6.9折的优惠。判断手段是通过支付宝的大学生的学信系统认证,知道他是否是在校大学生,通过这种方式,在哪些区域的受欢迎程度高,然后知道他们是喜欢什么样的时段。通过这种方式去改变产品形态,这是数据反哺给企业的红利。当这些这些数据越来越多的时候,就能够跟更多的第三方来去合作,通过跟不同的第三方来互通,数据会越来越丰富。

  为什么要做这种打通?有些企业会认为现在外卖比例很高,做数字化建设已经很成熟了,因为企业外卖比例可能占到50%或以上。但这些占比很多是建立在第三方平台去导流的,所有是流量还存在于美团、饿了么,数据不在企业自己手里,企业能看到的只是一个交易数据而已。我们就是帮助这些没有像海底捞有财力的企业,帮助他如何从美团、饿了么去将数据导到自己的平台上,帮助他去建立一个数据化逻辑。

  举一个做的比较好、不是火锅业态的例子。喜茶就是做数字化建设比较好的,除了对产品的极致要求之外,它对数字化也是特别重视。

  喜茶现在有100多万的这样的粉丝,他们将这些数据全部导到自己的小程序里面,他有资本去跟物业去谈判选址的相关事项。同时也跟很多的平台打通,比如跟墨迹天气打通数据后,可以知道天气的阴晴状况,经过分析能得出什么店可以进行成本节约。

  客户类型的不一致导致进行数字化建设的步骤也是不一致的。做商务类的数字化建设和简餐、快餐的数据化建设还是不一样。我们的工作就是帮助客户进行相关的区分。很多时候客户认为建一个微信群,建个小程序,或建一个APP是否就可以了,然后公司自己也有系统,比如跟不同的一些系统公司合作、有CRM系统,但是前面的逻辑没有理清的时候,这些数字还依然是一个就是一个死的数字。所以我们会帮助企业在疫情之后进行数字化开发逻辑上的规划,帮助企业搭建架构。

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责任编辑:王帅

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  本文作者:邓海清,陈曦

  ◆本报记者崔煜晨